Modelos de liderazgo compartido y flexibilidad laboral como palancas para cerrar la brecha de género
Mantener a las mujeres en posiciones de liderazgo senior requiere algo más que políticas de diversidad declarativas: exige rediseñar la arquitectura misma del trabajo ejecutivo. Esa es la conclusión central que emerge de un análisis de datos que abarca a 5.4 millones de empleados en Australia, donde la Agencia de Igualdad de Género en el Trabajo identificó una paradoja crítica: las mujeres a tiempo completo fueron promovidas con mayor frecuencia que sus pares masculinos en el periodo más reciente, pero registran una tasa de renuncia del 13.8% en puestos directivos, frente al 12% de los hombres. La brecha no está en el acceso, sino en la retención.
Entre los factores estructurales identificados destacan la distribución desigual de las responsabilidades de cuidado y la escasez de esquemas de trabajo flexible en niveles gerenciales. Solo el 13.2% de las organizaciones analizadas ofrecen roles de gestión en modalidad de medio tiempo; sin embargo, las que sí lo hacen reportan tasas de promoción significativamente más altas para mujeres en esas posiciones. El modelo de co-CEO —donde dos personas comparten formalmente un cargo ejecutivo— emerge como una alternativa viable que ya gana terreno en mercados anglosajones y que podría replicarse en economías latinoamericanas con estructuras corporativas similares. En sectores como salud y asistencia social, donde las mujeres representan tres cuartas partes de la fuerza laboral, apenas la mitad ocupa posiciones de CEO y solo una de cada cinco presidencias de consejo está en manos femeninas, lo que ilustra la magnitud del desajuste entre presencia operativa y representación en la cima.
Para los estrategas de talento y los directivos de recursos humanos, el reporte ofrece señales accionables: las organizaciones que diseñan horarios compatibles con ciclos de vida familiar —incluyendo licencias de cuidado extendidas a abuelos o esquemas de reincorporación gradual tras la maternidad— logran mayor continuidad en sus pipelines de liderazgo femenino. La Dra. Silvia Salazar, coautora del análisis, argumenta que los empleadores no pueden controlar la distribución doméstica del cuidado, pero sí pueden evitar que la paternidad o maternidad represente un retroceso profesional. En un contexto donde la guerra por talento senior se intensifica y la presión regulatoria sobre equidad de género aumenta en múltiples jurisdicciones, las empresas que institucionalicen la flexibilidad ejecutiva no solo reducirán su brecha salarial interna, sino que construirán una ventaja competitiva real en atracción y retención de liderazgo.
