Setenta años de trayectoria no garantizan inmunidad ante los cambios estructurales del mercado. Amoblamientos Reno, fabricante rosarino de muebles con presencia en Estados Unidos y más de 120,000 cocinas instaladas en Argentina, enfrentó una encrucijada que muchas empresas industriales maduras conocen bien: los números no mejoraban a pesar de los ajustes operativos. La conclusión de su dirección fue contundente: el problema no era la ejecución, sino el modelo mismo.
Martín Bergoglio, director de la compañía, describe ese momento como el punto de inflexión más incómodo en la vida de cualquier organización. Ante un mercado que, en sus propias palabras, 'se dio vuelta', la empresa optó por acelerar el cambio en lugar de defender lo conocido. El proceso, denominado internamente 'Evolución', no se limitó a un rediseño de imagen o a ajustes parciales: implicó una transformación integral de producto, punto de venta, proceso comercial, instalación y sistema de información, todo ejecutado en un plazo de año y medio. La velocidad del cambio, reconoce Bergoglio, fue tanto una fortaleza como una fuente de tensión para toda la cadena de valor.
Lo que hace relevante este caso para el análisis estratégico no es solo la magnitud del cambio, sino la gestión del ecosistema que lo hizo posible. Proveedores, franquiciados y clientes sostuvieron la transición en un contexto macroeconómico adverso. 'Si hoy tenemos futuro, es literalmente porque esa cadena no se cortó', afirma Bergoglio. Con exportaciones que superan las 15,000 unidades en el mercado estadounidense y 12,000 en otros mercados internacionales, la empresa proyecta ahora una expansión de red más selectiva, orientada a la rentabilidad por punto de venta antes que al volumen de locales. Un modelo que, en el contexto de apertura comercial y presión competitiva que enfrenta la industria argentina, puede ofrecer lecciones aplicables más allá del sector del mueble.
