Modernizar el canal farmacéutico independiente sin sacrificar la autonomía del droguista es el desafío que define la siguiente etapa del sector en Colombia. Con una red de aproximadamente 3,100 afiliados distribuidos en 32 departamentos y 18 años de operación, Droxi ha estructurado un modelo que combina telemedicina, capacitación técnica y acceso a financiamiento como ejes de transformación para pequeños establecimientos que históricamente han operado con recursos limitados y escasa integración tecnológica.
El componente de telemedicina, desplegado inicialmente entre los líderes del sector con proyección de cobertura total antes de cerrar el mes de septiembre, representa un giro estratégico relevante: convierte a la droguería de punto de venta a punto de atención primaria en salud. Este reposicionamiento responde a una tendencia global documentada por la Organización Mundial de la Salud, que identifica a las farmacias comunitarias como nodos críticos en sistemas de salud con cobertura insuficiente. En paralelo, la Academia Droxi —relanzada en julio con más de 335 participantes en modalidades presencial y virtual, en alianza con instituciones como UNICUCES, UNAB y el SENA— apunta a elevar el estándar técnico en servicios farmacéuticos y manipulación de alimentos, áreas donde la informalidad ha sido históricamente alta.
El modelo financiero es igualmente significativo. El acceso a líneas de crédito a través de un banco aliado, combinado con compras consolidadas al mayoreo que trasladan precios competitivos a los afiliados, replica esquemas de franquicia social que han demostrado viabilidad en mercados como Brasil y México para fortalecer el comercio minorista independiente frente a cadenas de gran escala. María Camila Acuña, presidenta de la Junta Directiva de Droxi, ha señalado que el crecimiento ya no se mide por el número de droguerías asociadas, sino por la capacidad de consolidar negocios rentables y tecnológicamente avanzados. Con más de 2.3 millones de consumidores impactados a la fecha y una proyección de alcanzar 4 millones al cierre del año, el caso ilustra cómo la agregación de demanda y la transferencia de capacidades pueden redefinir la competitividad del canal independiente en economías emergentes.
