El líder empático: ¿Cuál es la dosis ideal?
Por Jonathan Bundy*
Las crisis son uno de los momentos más desafiantes para una organización, y lo que las caracteriza como episodios de extrema amenaza es la incertidumbre y lo desconocido. Para evitar que se vean afectadas, los líderes de las organizaciones, como el CEO, deben tomar decisiones rápidas y calculadas bajo mucha presión. Por eso, no nos debería sorprender que cada vez más estudios indiquen que la empatía —la capacidad de sentir y experimentar los sentimientos de los demás— es una cualidad clave que deben tener los líderes para superar una crisis.
Por ejemplo, las personas con empatía en puestos gerenciales tienden a demostrar más compasión y cuidado en sus interacciones con clientes y empleados. Además, están más comprometidos con la recomposición de la organización. Pero ¿se puede tener demasiada empatía?
En un estudio reciente, mis compañeros y yo afirmamos que los beneficios de que un líder de negocios demuestre empatía tienen un límite, sobre todo, en momentos de crisis. En otras palabras, a pesar de que la empatía se considera algo bueno, en exceso, puede llegar a ser perjudicial. Por ejemplo, cuando los líderes tienen un nivel alto de empatía tienden a sentir y experimentar en extremo la angustia de los demás. Si bien la empatía puede ayudar a los líderes a reconocer los primeros signos de alerta de una crisis inminente, también puede tener consecuencias adversas.
Las investigaciones en el campo de la psicología también demuestran que nuestra empatía es muy poco objetiva y está dirigida hacia las personas más cercanas a nosotros. Esto significa que, por instinto, los líderes con altos niveles de empatía demuestran un interés desproporcionado por aquellas personas de sus círculos cercanos y un bajo nivel de interés por las personas que no pertenecen a esos círculos. En otras palabras, ser una persona muy empática no significa ser una persona igualmente empática con todo el mundo. Esta predisposición puede hacer que los gerentes no reconozcan las verdaderas fuentes de amenaza dentro de una organización.
Por último, nuestra investigación también demostró que, al intentar encontrar una solución para la angustia de los demás, los líderes con un alto nivel de empatía tienden a aceptar gran parte de la responsabilidad de las crisis. A simple vista, asumir la responsabilidad no parece ser algo malo. Sin embargo, puede dejar a una organización y a sus líderes en una posición de vulnerabilidad. Cualquier persona con algo de empatía conoce esta tendencia a “responsabilizarse” de los problemas de los demás; y la mayoría de nosotros conoce el agotamiento que produce asumir demasiada responsabilidad. Ahora, llevemos esta situación al caos producido por una crisis.
Sin duda, lo que todo esto implica es que debemos encontrar un equilibrio. Cuando las personas en puestos gerenciales tienen poca empatía, entonces actúan con demasiada frialdad ante las crisis y no logran resolverlas de manera efectiva. Por otro lado, cuando tienen demasiada empatía, terminan involucrándose tanto que no logran mantener el control de la situación. Sin embargo, para los gerentes que todavía no encuentran ese equilibrio en la empatía, todavía hay esperanzas. Una opción es rodearse de socios que los ayuden a encontrar ese equilibrio, por ejemplo, el número dos de la empresa o un consultor externo de gestión de crisis. Las personas con un nivel demasiado alto de empatía podrían buscar a alguien que los ayude a moderar sus impulsos, mientras que las personas con niveles bajos de empatía tendrían que buscar algo que les genere empatía, pero no en exceso.
En definitiva, la empatía puede ser una herramienta muy poderosa para que una organización se recupere, pero también puede ser una carga y una pérdida de objetividad. Un buen CEO debe ser capaz de reconocerlo si desea liderar su organización de manera exitosa hacia el futuro.
*Jonathan Bundy es profesor de la W. P. Carey School of Business en Arizona State University (ASU).
