El dilema artificial del talento intergeneracional

Por Fernando Morales*

Llevo algunos años comentando con colegas, más o menos de mi generación, sobre el perfil de muchos de los nuevos tomadores de decisiones con los que interactuamos cotidianamente, no importa si están del lado del cliente, de las agencias o de los medios de comunicación.

Como discutimos el tema en términos laborales, comenzamos siendo en exceso prudentes y nos quedamos en lo superficial, en lo operativo de la cuestión. Como si alguien nos pudiera escuchar y perdiéramos con ello una oportunidad de negocio.

Hasta que invariablemente alguno habla del elefante en la sala: la falta de experiencia de algunos directivos y cómo impacta eso en las relaciones laborales y el éxito en el negocio. Y es como decir Beetlejuice tres veces. Adiós a lo políticamente correcto. Cuando la experiencia incide en los resultados, no es fácil sortear la brecha generacional.

Cada vez más, las personas en puestos de toma de decisiones son profesionales con menos experiencia que sus antecesores en esa función. Pero esto no es casual. En materia de atracción de talento, sabemos que la tendencia no es hacia la contratación de especialistas (salvo roles muy específicos), sino de generalistas con habilidades blandas (soft skills). Jóvenes que hoy pueden estar en el área de Finanzas y un año más tarde en Marketing o Recursos Humanos. Eso por sí solo no es bueno ni malo. Simplemente es. Y la realidad es que cada vez será más frecuente.

La empresa de investigación Gartner ha identificado algunas tendencias y hecho algunas predicciones sobre lo que enfrentarán los directivos de las principales economías a nivel global en este 2025 (México es una de ellas, según el Fondo Monetario Internacional) en materia de atracción de talento.

La primera predicción que hace Gartner es el resultado de dos factores: la llegada de una buena parte de la fuerza laboral a la edad de retiro – más que en cualquier otro año desde que se tiene registro-, y la creciente automatización de procesos derivada de la penetración de la inteligencia artificial. La convergencia de estas dos realidades tendrá como consecuencia precisamente la pérdida de experiencia en el mercado laboral, y no únicamente en puestos de liderazgo, sino a lo largo y ancho del organigrama. 

De acuerdo con el Harvard Business Review, los directivos de empresas se enfrentan hoy a un entorno volátil, caracterizado por “una escasez sostenida de talento, rápidos avances tecnológicos y una intensa fatiga laboral ante el cambio”. Pero la cosa no se pone mejor. Como señala la publicación, a este coctel se añade el hecho de que los inversionistas “presionan a los líderes (empresariales) para que recorten gastos y, al mismo tiempo, busquen un crecimiento más rápido”.

En otras palabras, las empresas – sin importar si son clientes o proveedores – están perdiendo a su personal con más experiencia, por jubilación o por eficiencia operativa – es decir, despidos para equilibrar el flujo de caja-, y estos están siendo reemplazados por directivos más jóvenes, probablemente mejor preparados académica y tecnológicamente, pero con menos “kilometraje” en el mundo profesional y, por lo tanto, más “baratos” para las empresas.

Una vez más, esta realidad no es necesariamente mala ni buena. Como todo, depende de lo que hagamos con ella. El problema es que parece que no lo estamos haciendo del todo bien. Según una encuesta reciente de Gallup, el 54% de los empleados de la generación Z se sienten indiferentes o no comprometidos hacia su trabajo. Así, el relevo generacional no será fácil para nadie.

Por eso es fundamental que el liderazgo de las empresas emprenda acciones inmediatas para que esta transición sea más sutil e impacte lo menos posible el compromiso de los empleados y su productividad.

Entre estas acciones están la transferencia de conocimiento a través de la capacitación, mucho mejor si usamos a los empleados con mayor experiencia como mentores internos. Esto también permite una mayor colaboración entre grupos diversos e intergeneracionales, que da como resultado enfoques más inclusivos, creativos y novedosos.

La discusión no debe ser si priorizar el talento con experiencia o el talento joven con una visión distinta. Cuando gestionamos bien los equipos multigeneracionales, impulsamos el intercambio de habilidades, conocimiento y herramientas, generando con ello equipos más comprometidos y productivos.

*El autor es experto en gestión de la reputación y en comunicación estratégica.